Sistema de Gestión y Control de Costos en Clínicas Privadas

Chichí Páez - 1 Sep '11

Marketing y Ventas

“Se refiere a que el control existe en función
de los objetivos; es decir, el control no es un fin,
sino un medio para alcanzar los
objetivos preestablecidos”.

A. Marko

Debido al nivel de incertidumbre que existe en los escenarios de las clínicas privadas, respecto del control que pretende establecer el presente régimen y, en mi condición de Coordinador del Diplomado “Gerencia Efectiva de las Organizaciones Dispensadoras de Servicios de Salud” de la UJAP, en fecha reciente tuve la oportunidad de asistir a una conferencia conducida por el Lic. Danny Belisario, profesional de las ciencias contables; con una dilatada experiencia en las áreas administrativas de algunas clínicas muy importantes de la ciudad.

De dicha conferencia se transcriben las ideas más importantes percibidas por el autor de este espacio.

Al referirse al proceso de gestión de costos en clínicas y hospitales, hizo referencia al modelo práctico presentado por el Dr. Manuel Barquín Calderón, Maestro en Salud Pública y Administración de Hospitales en la Universidad de Pittsburgh, Pennsylvania y distinguido en 1984 con el Premio O.P.S. en Administración por la O.M.S. En su obra “Dirección de Hospitales”, aborda el tratamiento de los costos en hospitales privados. Este enfoque considera los elementos básicos de la teoría de costos, adaptada a instituciones proveedoras de servicios de salud, convirtiéndose en una base para estudios complementarios.

Barquín considera, que “el análisis de los costos en la salud privada trasciende el elemento estratégico en la concepción y adopción de decisiones estratégicas, para convertirse en el factor determinante de la auto sustentabilidad de la clínica”, agregando que este enunciado sincroniza con la realidad económica del sector privado de la salud en Venezuela, donde el nivel inflacionario de los elementos del costo directo, incluyendo aquí la mano de obra y retrasos en el pago por parte del sector asegurador, evidencian la importancia de conocer y aplicar metodologías de valoración razonables del servicio clínico.

El modelo propone, en primera instancia, estructurar el plan de cuentas contables de la clínica, por cada unidad estratégica de negocio (que pueden pasar a llamarse “centros de costos”), resumiendo la información contable y clasificándola por materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos del servicio. Para los costos indirectos de servicios, cada centro de costos asume una porción proporcional, en función a un “inductor de actividad” previamente definido, de manera que no existan costos contabilizados de manera general, excepto que sean generados en su totalidad por esa unidad, esta técnica de distribución y asignación se denomina prorrateo primario de costos.

Otra de las ideas significativas mencionadas por el conferencista, es que el tratadista Barquín clasifica 3 tipos de centros de costos: principales, generales, y complementarios. El modelo plantea que los centros de costos principales, deben absorber la totalidad de los costos de los centros generales y complementarios, en una medida proporcional al servicio que éstos le dispensan. En tal sentido, cada unidad debe identificar y cuantificar un inductor de servicio, el cual será la base para distribuir los centros generales y complementarios a los centro de costos principales. Esta técnica de distribución total de centros de costos se conoce, como prorrateo secundario y constituye un proceso extracontable.

Al implementar lo anterior, la estructura de costos total de la clínica quedará distribuida entre los centros de costos principales. En tal sentido, se pueden identificar los ingresos generados por cada unidad de servicio y compararlos con el total de costos asumidos (los propios + asignados en prorrateo secundario), dando -en primera instancia- un resultado financiero de las unidades de servicios asistenciales, bien sea quirófano, hospitalización, emergencia, etc.

Barquín describe “la valoración per cápita del servicio” como el costo final. Para ello se fundamenta en el “Rango Relevante de Servicio”. Es identificar y cuantificar el indicador de servicio de cada unidad; por ejemplo: quirófano (indicador: horas quirúrgicas), hospitalización (días de estancia x paciente), emergencia (horas de observación x pacientes atendidos). El monto total de costos asumidos por la unidad, dividido por su rango relevante de servicio, permite obtener el costo individual, el cual se compara con el precio del servicio arrojando un resultado financiero unitario, clave en la base de ajustes de precios. Obteniendo el costo de cada unidad de servicio, se procede a costear de un modo más preciso cada uno de los procedimientos médicos.

Otra de las ideas desarrolladas en dicha conferencia, es el análisis del resultado financiero independiente de los medicamentos y materiales quirúrgicos, considerando además su costo de venta, la porción del costo de la unidad de compra y el de la unidad de almacén y custodia. Cada equipo con un cobro individual, debe presentar un análisis particular de costo, evitando distorsionar el costo total de la unidad donde funciona.

Es destacable que Barquín plantea, establecer el costo estándar en el proceso de valoración y control de las unidades de diagnósticos como laboratorio, radiología, ecografía etc., y también es importante considerar que el Lic. Belisario mencionó como idea concluyente que no existen costos perfectos y que, a través de las técnicas de control de costos, lo que se logra es una valoración económicamente razonable de un bien o servicio. Por tanto, el modelo presentado por el Dr. Manuel Barquín es una opción práctica que puede ser compatible con las características de las clínicas en Venezuela.

Por considerar que este tema tiene mucha vigencia en las organizaciones dispensadoras de servicios de salud, se está organizando un curso para mediados del presente mes aquí en Valencia. Los interesados pueden solicitar información a las direcciones que aparecen al final de este escrito.

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